女装企业:从危机管理到问题管理

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著名公司纷纷垮台,危机管理成为焦点

中国的著名企业迅速成长壮大,又迅速灭亡的实在太多了,不仅国内的著名企业弱不禁风,被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最 大的电力、天然气销售和交易商。但是,这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司,几乎是在一夜之间突然垮台。安达信在全球五大会计师事 务所中由曾经排名第一,在企业咨询界也占据着举足轻重的地位,但在安然事件的牵连下也轰然倒下。

就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候,美国零售巨头之一的凯玛特公司也宣布破产。凯玛特在美国是和另一零售巨头沃尔玛几乎平起平坐的企业,其连锁商店遍及美国各地和加拿大。

今年四月,德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团也宣告破产。事实上此前还有两家欧洲著名的媒体集团ISL公司和英国独立电视台倒闭。

尽管著名企业突然倒台现象中外都有,但受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速发展的影响,改革开放以来,中国企业的发展速度比发达国家企业发展 速度快得多,垮掉的速度也比发达国家的企业垮得快。世界500强企业平均寿命为40年,跨国公司平均寿命为12岁,中国大中型企业平均寿命7-8年,中国 民营企业平均寿命只有2-3年,全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。

大部分企业的快起快倒都有一个直接的导火线,看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余,纷纷提出了建设性的方法和思路,最 被大家认可的是引进国外的危机管理和危机公关。国外成熟的企业也有成熟的危机管理和危机公关体系。伦敦证券交易所规定:上市公司必须建立危机公关管理制 度,并定期提交报告。美国有3000名专业的危机管理人员、几十家独立的危机管理咨询公司。

危机背后玄机何在?

危机管理的经典著作都强调危机管理的重点是危机公关,有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。

去年南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产,而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连,月饼销量下跌了50%。 专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时,一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如,专家们指出南京冠 生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消及等严重错误。《挽救败局:企业危机运营》书中也指出了上海冠生园行动迟缓、领导人在国外未加重视 等严重失误。

但是,危机管理专家们往往忽视了危机背后积累已久的问题。

如果把一只青蛙扔进沸水中,青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热,青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力,直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样,企业内部的一些小问题日积月累,就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。

例如,南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓的原因肯定不是企业里没有懂得应付危机的人。真正的原因也许是官僚主义的工作作风 延续已久,员工中间已经形成了“可说可不说的,不说;可做可不做的,不做”的习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面,就产品质量和品牌形象方面来说,如果平 时就注重产品质量问题,也不会出现这样的危机;如果平时就注重企业形象识别系统,上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连;如果平时注重问题管理,就不会让 一次媒体曝光就把自己打倒。常言道:“平时多流汗,战时少流血!”

冰冻三尺,非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的,而是有许多迹象早就暴露出来了。

这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”:漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车,不时的媒体宣传,展览会上财大气粗的露脸,一掷千金的来 宾宴请,经常有领导来参观,参观后表扬、肯定,甚至要求大学向他们学习,看起来企业似乎蒸蒸日上。但是,从内部来看可能已经是问题重重了,例如:财务人员 为发工资贷款而到处奔波,采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉,员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货,银行也不再给其贷款。

中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的,如:三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现 象看上去是企业对危机管理重视不够,导致企业措手不及而失败的,但事实上这些企业对问题管理重视不够,早已成为温水中的青蛙,已经是病入膏肓,媒体曝光丑 闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光,如果不重视企业中长期积累的多种问题,也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无 能为力的。

如何堵住危机源头

许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的,而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。

海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说:“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒,实际上是企业缺乏创新动力,无法不断拿出满足市场需 求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式,就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段,并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”

《挽救败局:企业危机运营》一书中提出:“危机运营包括危机管理,不局限于危机公关。”但营运的对象还是局限于“危机”。经济日报出版社去年一月出版的《走出危机》实际已经超出了传统的危机管理局限,已经属于问题管理的范畴。当然这本书还局限于北大方正一家企业。

真正的第一部问题管理著作是东方出版中心今年3月出版的《管理夜话:问题管理的模式与案例》一书。此书第一次把问题管理作为一个模式来探讨,比较系统地阐述了问题管理模式的主要方面。

问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理技巧。《管理夜话》一书的作者经过十余年的观察和跟 踪,把企业普遍存在的问题模式归结为十多个模式。例如:网络公司品牌和理念至上问题属于“梦想家模式”;企业中小秘掌大权问题属于“英雄+美女模式”;董 事会指挥不动总经理问题属于“独立大队模式”。

理论是灰色的,实践之树常青。问题管理理论在实践中诞生了一些解决问题的独到模式。“首席问题官”模式是尤其适合于中国的一种模式,中国企业的员工 知道问题也怕得罪人而往往不敢说,企业高层又忙于应付非管理事务顾不上分析和处理问题,因此,中国企业有必要设立“首席问题官”。“博士+兄弟+美女”模 式则是一种适用广泛的模式,也就是说,管理方法要像博士一样专业和丰富,管理团队要像兄弟一样信任和合作,公共关系和营销要有美女般的亲和力和吸引力。

问题管理模式在倡导实用性为中心的同时,融入了趣味性,不仅像上面举例一样,每个模式都有一个形象生动的名称,而且书中所讲的青蛙第一原理、青蛙第二原理、木桶原理、筷子原理等16个原理也栩栩如生。

当然,并不是所有的问题都需要马上解决,有些问题可以置之不理,有些问题可以掩盖起来,公司高层对问题要抓大放小。书中提到,问题管理专家对SAV 连锁销售公司进行分析后,发现公司有货源结构问题、定价政策问题、进货价问题、市场预测和判断问题等20多个问题,总经理感到无从下手。于是,问题管理专 家建议公司抓大放小,首先着手抓货源问题、价格问题和激励问题三个关键问题。SAV总经理这才找到了头绪。

问题管理模式不仅强调解决问题要对症下药,而且强调要对财下药、对愿下药。例如:得了感冒后,有钱人可能要吃100元的药,没钱的人也许花10块钱也能治病。不仅如此,公费医疗和自费医疗的人要求开的药也不一样。

管理中难免要说一些不得不说的假话,许多问题也不适合在大范围讨论,要深入讨论问题,制定根本性的或适宜的解决方案,往往要在晚上找一个清静的地方让有关的少数人员参与讨论和决策。

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