ZARA、H&M、GAP零售连锁物流分析

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在刚刚过去的11月,美国最大服装零售商盖璞公司(GAP)在中国的首批4家门店全部亮相。至此,全球前三大服装连锁商西班牙的Inditex集团(ZARA)、美国GAP、瑞典Hennes&Mauritz(简称“H&M”)齐聚中国。

从已经进入中国三四年的ZARA和H&M来看,正在成为“世界市场”的中国对其助力良多,刚来的GAP能否复制前两者的成功?有很多人并不看好,因为“来得太晚了”。

GAP中国总裁杨得铭并不认同这一观点,他说,在中国,还没有哪一家连锁服装销售商占据很大的市场份额,发展空间依然很大。

齐聚三大巨头的中国服装零售业竞争大战或许才刚刚揭幕。

ZARA:唯快不破

以收入计算,世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团,ZARA是它的主力,贡献了七成以上的销售额。

2006年2月,ZARA在中国的第一家门店上海南京西路店开张,这家选址在恒隆广场对面的门店成为业内的经典案例。为了开在最繁华的地带,它耐心地等待了一年的时间,等到一个个小铺位租约到期,然后通过巧妙设计让外界再看不出过去的小铺位痕迹。

开业首日,这家门店创造了日销售额80万元的纪录,令竞争对手至今啧啧不已。据悉,ZARA在中国的门店设计等都是从欧洲照搬而来,连服装道具都是从欧洲运送而来,由于运费等成本因素,ZARA的同类服装在中国售价较欧洲贵了30%左右。

ZARA这种门店策略来源于其创始人服装送货员奥特加的理念。奥特加行事低调,从不接受采访,ZARA也一直倾向于少做广告的策略,比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上,ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。

每登陆一个新的市场,ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店,然后再把触角伸向较小的市镇,在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。在Inditex集团,这种策略被称为“油污模式”。

ZARA的生产基地在西班牙,只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心,而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。

ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者,但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多,ZARA可以做到设计、生产、交付在15 天内完成。这个故事曾被《哈佛商业评论》称为“ZARA的15天神话”。之后,这批新衣服无论运到世界任何地方,最慢72小时内一定抵达店面。ZARA在 全世界的每个终端,都必须做到两周内更换一次新货,真正做到货如轮转,而这种“快时尚”正是最吸引中国服装企业之处。

快速同样体现在店面扩张上。2006年2月进入中国的ZARA,目前已经拥有65家门店,而早其4年进入中国的日本服装连锁零售公司优衣库,截至今年5月才开设了64家门店。

不过销售火爆的ZARA并非没有软肋。质量,是它最常被攻击的地方。

今年浙江省工商局对进口品牌服装质量的抽检中,ZARA部分产品因“耐湿摩擦色牢度”、“使用说明”等不符合要求,再次登上质量“黑榜”。去年,上海市工商局曝光的不合格凉鞋品牌就有ZARA,北京市消协也检测出ZARA一款外套大衣含绒量不合格。

“ZARA的特点是永远走在潮流的前列,目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性,这部分人群最喜欢跟风,对质量的要求就相对退后。”业内人士说。

年轻平价的H&M

西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M,头几天1000多平方米的营业面积每天销售额近200万元。如果我们想知道在北京用什么方法来卖几 件针织背心最好,看来最好的方法不是在街边小店里减价,而是要把它拉到H&M的高度。与其类似,全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高 度。”中粮集团董事长宁高宁今年7月接受媒体采访时曾发出如此感慨。

今年,H&M单店日销售额200万元创下行业纪录。和它的竞争对手ZARA相比,H&M同样特别注重流行。H&M的所有服 饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行,让名人设计服装,吸引追星一族。只不过,它吸引的客户群明显比ZARA年轻许 多。

此外,和竞争对手不同的是,H&M公司不设自己的工厂,完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑,H&M将60%的生产放在亚洲,其 余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,量小且流行性强的服装,通常给 欧洲的供应商。于是,H&M设计了两条供应链:管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。

和ZARA相比,H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比 ZARA便宜了30%~50%。一些基本款的衣服售价比日本服装连锁商优衣库更低,因此,更能体现平价概念。在价格方面,H&M更有竞争力和吸引 力。

在风格方面,H&M偏重纯色,如黑白色,设计简约时尚。同时,H&M在上海和北京等城市覆盖了大量的广告。

自从2007年在上海淮海路开出中国第一家门店后,截至今年上半年,H&M在中国的门店数量为33家。业内人士透露,其淮海店目前的月销售额保持在800万元左右。

GAP的中国战法

采用“少量、多款、平价”的理念,对流行时尚做出快速反应,是ZARA和H&M的共同点。

与它们相比,GAP稳扎稳打了许多。

2008年,当西班牙的Inditex在营业收入上首次超越GAP时,外界评论认为这场时装产业的剧变意味着多款少量ZARA打败了少款多量GAP。

抓住顶级品牌的时尚趋势,融入自己的设计元素,最后成衣,这个周期在ZARA是15天,H&M是21天,而GAP是90天。在进军新市场的 策略上,GAP也是花了几年时间来决定是否进入中国市场。此外,和前两者的时尚相比,GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。

杨得铭认为,GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理,摆设上也是照此原则。现有服装连锁门店的一些缺点,比如灯光不佳、试衣环境不好、排队过长、某些尺码易断货的情况,杨得铭称GAP将全部避免。

作为一个市场晚来者,GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务,它已经与上海奕尚网络信息有限公司达成合作,在线购物网站目前已经开始运转,向 全国范围内提供免费送货服务,产品价格与门店价格相同。这一步让其领先于竞争对手。不过,杨得铭没有透露目前GAP的网络销售额,他只是表示“状况符合预 期”。

业内人士认为,和ZARA在中国的售价高于欧洲相比,GAP在中国的售价比美国稍为便宜,定价偏低,这样做肯定有其晚进市场的考量,从目前的定价来看,在市场上较有竞争力。但是,这种门店没有几十家的规模是很难盈利的,因此GAP的扩张速度或许能佐证其在中国能否成功。

杨得铭希望将首批四家店稳稳当当以后2-3年才考虑扩张进入省会城市。而在上海、北京的门店规模,他只是表示,GAP在人口仅有300万的加拿大多伦多开设了12家门店,以此来推算,在上海的连锁门店肯定不会少于12家,而放眼全国市场应该能够开设到1000家门店。

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