柳井正的生意经

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销集团成功的最大秘密就是全球化。这家公司,实现了资源的全球范围的最佳配置。

  2010年12月15日,日本能率大学评选2010年全日本优秀经营者,今年63岁的柳井正以第二名入选,第一名是孙正义。今天,柳井正领导的 迅销集团(Fast Retailing Co.,Ltd.)年销售额已近1万亿日元,最近他更提出要在2020年把该集团每年销售额提高到5万亿日元,经常利润提高到1万亿 日元。这个数字对休闲服产销企业来说,将是空前的规模。

  今天,柳井正的日本首富地位不可动摇。2009年个人资产约92亿美元,2010年日元大幅度升值,他个人资产可能超过100亿美元。

  在1/4世纪中,一个卖摇粒绒休闲服的地方小店的老板,竟能创造出一个全球性规模的企业,日本人都纳闷,在这个戴眼镜、剃小平头的老头身上,究竟蕴藏着什么力量?当别人问起柳井正的经营理念时,他说,“把优质休闲装以低价格源源不断提供给消费者”,是他的使命。

  “快”字当头

  其实,迅销集团成功的最大秘密就是全球化。这家公司,实现了资源的全球范围的最佳配置。每个月,柳井正都要在国外度过一两周时间。他主要去欧 洲,他在那里找全球最好的设计师、板型师,寻找下一轮公司作品的灵感。柳井正与各国设计师签约,不断推出各种新款休闲服。他说,“一个经营者,假如不能在 全世界赚钱,那就是失职”。

  这家公司以日本最低廉的资金成本,利用最佳生产基地,以最低价格在全球市场销售。这家公司成功地构筑了自己的全球供应链。正是这点,柳井正克服了日本20年衰退的障碍,获得全球性的成功。

  1949年,柳井正生于山口县,大学毕业后,他遵父命进入JUSCO工作。这是一家很大的百货店。不过,柳井正当时对零售业丝毫不感兴趣,所以只干了半年便离开这家公司。无事可做的柳井正只好回到老家,进入父亲创办的西装零售店“小郡商事”。

  “小郡商事”成立于40多年前,是一个地方性小洋服店。1984年,柳井正的父亲把这家公司正式交给他。不过,老柳井对儿子要搞大型连锁店非常 反对,他对儿子柳井正说,日子能过得下去就可以了,何必如此折腾呢。柳井正说,一个人继承家业,“最重要的是不听父辈的话”。按照父辈的话去做,百分之百 不会成功。因为父辈说的事情都是过去的事。

  柳井正把自己开发的品牌命名为“优衣裤(UNIQLO)”。这个词,是Unique Clothing Warehouse的缩略语。Unique Clothing Warehouse有“独特的”“服装”“服装仓库”之意,这几个词,其实蕴含了柳井正的经营理念。他是想告诉人们,“在我们这里,拥有在其他地方买不到 的优质休闲服”。

  经常去优衣库购物的人会看到,这家店铺非常注重空间感觉,每家店铺建筑货架都很高,如同仓库。当年的日本人仍然记得,“优衣裤一号店”内部非常素朴,水泥墙裸露,但突出店铺空间设计、布局,商品如同仓库那样摆放。这对日本当时的消费者来说很新鲜。

  在经营方针上,柳井正强调一个“快”字。强调“速度经营”,任何事情一定要“即断、即决、即实行”。即使失败也好,但要快。正因为如此,柳井正把公司名称改为“迅销(FastRetailing)集团”。这家公司以“迅速”的方式不断扩大它的“零售”业务。

  回顾这家公司历史,我们可以看到柳井正的“快”字战略。1984年他建立了“优衣裤”一号店,次年增至2家,1987年增至7家,1991年增 加到16家。此外,他名下还有29家非直营店。1991年9月,他在全体干部会议上发布号令,“从今天开始,我公司将把优衣裤扩展到整个日本,今后每年增 加30家店,3年后达到100家店。届时公司股票上市”。为了彻底贯彻“快”字理念,柳井正把公司名字改为“Fast Retailing Co.,Ltd.”。1994年4月,该公司共有直营店109家、非直营店116家。

  走休闲之路

  柳井正接手“小郡商事”时,店里主要卖西装。而当时,销售廉价西装的“青山洋服”连锁店已经获得全国成功。假如走西装这条道路,后发的小郡商事 肯定无法竞争。这时,柳井正苦苦思考公司发展方向。一次,他到美国考察,发现美国人着装随便,他豁然开悟:在后工业化社会,人们的着衣将向“休闲”方向发 展。1984年,柳井正在广岛开始第一家UNIQLO店,这是他走向服装休闲化的原点。

  在那个时代,日本服装店店员都有一套本领,不放过任何一个客人,千方百计让客人购买。但柳井正对这套销售方法不以为然,他认为,作为一个经营 者,不是让顾客非买不可,而是要让顾客觉得你的货值得买。所以,优衣裤在商品设计、性能、价格各因素设计上,均以无可质疑的优势让顾客立即决定购买。所 以,我们在优衣裤,看不到那种店员缠住顾客的现象。

  柳井正很懂广告。他在广岛建立的第一号店,位于广岛繁华大街的背后,地点并不算太理想。但是,他把开门时间特意设定在早上6时。柳井正十分熟悉 日本人的作息时间。他认为,如果把店铺开业时间定在上午10时,很多工薪族、学生都不会来,而假如在清晨开业,则会动员大量学生顾客。果然开业那天早上, 店铺门口排起长龙,其中很多都是大学生。

  在如此时间、如此地点却能获得如此人气,这与柳井正了解广告有关。每当换季时节,日本列岛就能看到优衣裤的广告铺天盖地。人们会发现,优衣裤的 广告十分素朴,例如纸媒的广告会在价格上做文章,突出一个信息:“优衣库1900日元”。这个价位在日本是看一场第一轮电影的价钱。其实,人们很早就生产 摇粒绒服装,因为这种材料轻薄、保暖、保湿性好。不过,因色调单一,所以多用在冬季服装上。90年代中期前,摇粒绒产品并不便宜。记得在90年代中期,笔 者曾在东京买过一件美国产摇粒绒上衣,竟然花了15000日元,按当时汇率,相当100多美元。正是柳井正推翻了摇粒绒服装价格昂贵的“常识”。今天,换 季时头一轮优衣裤的价格在1900日元。一旦过了销售旺季,上述价位休闲装降至1500日元甚至980日元。这个时候,即使已经买了一件摇粒绒休闲装的 人,也可能顺便再买上一两件。

  到底柳井正为何能把高价位的摇粒绒休闲装降至一张电影票的价格?这与优衣裤实现了产销一条龙(SPA)模式有关。以前,日本零售商与生产厂家是 两张皮。零售商向服装厂家订货销售。1980年代中期柳井正去香港考察,发现香港零售商很多都是采取“前店后厂”模式。在香港,柳井正还认识了一个叫黎智 英的人。他采用SPA模式,创造了佐丹奴这个品牌。

  黎智英与柳井正同龄,柳井对他的经营模式发生了浓厚兴趣。柳井认为,既然香港可以采取这个模式,在日本当然也可以。从这时起,柳井正决心搞自己的生产销售一条龙模式。

  在柳井正之前,日本零售商采取的是看销订货、滞销退货方式。假如某款商品市场销售情况不好,分销商则中止进货,并可以把已进的货退返厂家。这种方式看似聪明,但因为风险需要厂家承担,无法赢得厂家的真诚合作。对此,柳井正采取一次全部买断产品的方式。

  引入SPA模式

  正因为采用SPA模式,优衣裤大幅度降低了成本。人们知道,虽然优衣裤多数产品产自中国,但优衣裤公司在中国却没有一家工厂。优衣裤采取了一种 特殊的模式。即使用自己的设计师设计、板样师做板。然后他们再按自己的板样向厂家订货。在中国服装厂家之中,人们喜欢做柳井正的活儿。这是因为,柳井正订 货,一次全部买断,绝不退货。而且,每次订购金额巨大。在别人看来,柳井正这种方式非常危险,万一货在手里,损失将会非常惨重。但是对柳井正来讲,他懂得 怎样消化掉这些庞大订单。因此,柳井正在厂家中声誉卓著,他们懂得,柳井正的活儿绝不可慢待。厂家往往优先安排优衣裤的订货生产,并竭力保证质量。

  怎样的社长才能受尊重?在柳井正看,一个经营者可以失败,但他说话却不能没有信用。他回顾说,他自己做事十有九次是失败的,对此员工们可以允 许。但是,柳井正说,企业家如果朝令夕改,他将失去员工和商业伙伴的信用。此外,柳井正非常重视守时,最讨厌不遵守时间的人。在优衣裤有一个规矩,会议在 规定时间前5分钟开始,这是因为,柳井正均会提前到场。

  优衣裤对日本服装业的冲击是多层面的。首先,该公司制造销售的物美价廉的产品,逼迫对手不得不步其后尘前往中国;第二,消灭了服装流通业的多层 环节,迫使许多零售商开始甩开中介,自己从事进口,甚至渗透进制造领域等上游业务。柳井正引发了日本流通业界革命,其他同一档次服装的销售者必须降低成 本,否则只能坐以待毙。

来源:新民周刊作者:刘迪

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